Reestructuraci�n de los Negocios para enfrentar la crisis
Segundo de una Serie
Por: Rolando Emmanuelli Jim�nez, JD, LLM
y
Yasm�n Col�n Col�n, CPA, MBA, JD
  
En la columna de la semana pasada estudiamos las diferentes etapas que atraviesan los negocios en tiempos de crisis y que pueden llevarlos a la insolvencia total y el cierre. Ahora, nos proponemos abordar, desde la perspectiva financiera, qu� se requiere analizar para identificar la etapa de deterioro econ�mico en que se encuentra su negocio y las medidas principales que conviene tomar sin afectar el capital humano de la empresa. En primer t�rmino, y dependiendo de la envergadura de su negocio, es indispensable recopilar la informaci�n hist�rica de por los menos los �ltimos tres a�os, para tratar de identificar la tendencia de crecimiento o deterioro econ�mico y la rapidez de estos cambios. Corresponde tambi�n comparar estos datos con el presupuesto vigente, la competencia y las proyecciones de ventas o ingresos. Adem�s, debe mirarse el margen de ganancia bruta real, los costos operacionales, costos fijos y por unidad o servicio y los vol�menes de ventas obtenidos, entre otros, frente a lo presupuestado o pronosticado. Al compararse el desempe�o real con el pronosticado, en conjunto con el an�lisis de tendencias, es necesario examinar el desempe�o de ciertas razones financieras esenciales, tales como liquidez, rentabilidad, deuda, cobertura y valor en el mercado. El an�lisis a tiempo de esta informaci�n permitir� una evaluaci�n certera de la condici�n financiera, la etapa de deterioro en que se encuentra la empresa y las causas de esta condici�n. Como dijimos en la columna pasada, estas etapas son: la de incubaci�n, insuficiencia de efectivo, insolvencia financiera e insolvencia total. Mientras m�s temprano se pueda hacer este an�lisis, m�s probabilidades de �xito o recuperaci�n tendr� su empresa al implantar medidas correctivas o cambios dr�sticos indispensables. Por supuesto, este tipo de an�lisis requiere el auxilio de un profesional de la contabilidad o de las finanzas para la confiabilidad e independencia de las conclusiones, que permitan tomar las medidas que correspondan para el momento financiero en particular. Si la conclusi�n es que existe una situaci�n econ�mica delicada, es indispensable prever y actuar ante cualquier circunstancia, disputa o reclamaci�n de los acreedores que pudieran afectar las operaciones de la empresa o congelar sus activos. Esto podr�a pasar si un suplidor se negara a hacer negocios hasta recibir un pago o cuando se reclama judicialmente y se obtienen �rdenes de embargo. Deben tomarse medidas que, en primer t�rmino, no afecten negativamente el componente humano de la empresa. Por ejemplo, eliminar las l�neas de productos o servicios no rentables o que no generan la ganancia necesaria; liquidar r�pidamente inventarios no rentables para generar flujo de efectivo; modificar productos o servicios para mejorar su rentabilidad; o incorporar nuevos productos o servicios con mayores m�rgenes de ganancia. Por otro lado, es indispensable la reducci�n de costos operacionales, renegociando con suplidores de bienes y servicios; reduciendo el consumo de energ�a y combustible; disminuyendo los costos de materia prima o contratos de arrendamientos; y refinanciando t�rminos de pago e intereses con acreedores asegurados y a largo plazo.
Adem�s, se debe explorar planes de pago, aumentar las l�neas de cr�dito con oferta de nuevas colaterales o liquidar r�pidamente activos que no se utilizan, para generar flujo de efectivo, entre otras medidas.
Tambi�n son fundamentales las medidas para mejorar la eficiencia y moral de la gerencia y los empleados.
Es indispensable comunicar la informaci�n completa y exacta sobre la situaci�n econ�mica a todos los niveles de la empresa, para recabar el apoyo y compromiso de los componentes laborales.
Deben discutirse las posibles soluciones y cursos de acci�n con una participaci�n plena en los procesos de ideas y propuestas, para garantizar el sentido de pertenencia y compromiso con las soluciones.
Hay que revaluar o implantar un plan estrat�gico, revisando o implantando metas y objetivos, asignando responsabilidades y estableciendo mecanismos de medici�n efectivos en espacios de tiempo determinados.
Es requisito esencial, asegurar el compromiso de la gerencia y documentar acuerdos y t�rminos para verificar el cumplimiento. Corresponde establecer adem�s, fechas concretas en las cuales se obtengan resultados o se alcancen la metas y objetivos.
A la luz de estos cambios y los primeros resultados, se puede aumentar la confianza de los acreedores bancarios y suplidores en la continuidad de las operaciones o conseguir personas o entidades que aporten nuevo capital operacional o de inversi�n, para ampliar las operaciones y niveles de rentabilidad.
La empresa debe revaluarse al menos mensualmente, para poder corregir errores o implantar nuevas estrategias. Si luego de un periodo de tiempo razonable, el panorama sigue negativo, puede ser imperativo implantar un curso de acci�n m�s agresivo, que podr�a implicar la reducci�n de horas de jornada, de personal o la preparaci�n financiera y legal para una reorganizaci�n bajo la protecci�n del Cap�tulo 11 de la Ley de Quiebras Federal.
La pr�xima semana discutiremos medidas m�s agresivas para salvar la empresa que pueden tomarse, pero que implican afectar o reducir el capital humano.
Rolando Emmanuelli Jim�nez es abogado notario, Presidente del Bufete Emmanuelli, C.S.P., en Ponce, pasado presidente de la C�mara de Comercio del Sur de Puerto Rico.
Yasm�n Col�n Col�n es CPA con una maestr�a en contabilidad y un grado de Juris Doctor.
Para mayor informaci�n vea: http://www.bufete-emmanuelli.com
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